Dans les établissements financiers, certains processus critiques reposent encore sur quelques personnes clés. Un expert maîtrise les règles de calcul d’un indicateur réglementaire. Un autre connaît l’origine d’un retraitement prudentiel. Un troisième sait expliquer pourquoi un contrôle a été ajouté après une recommandation d’audit ou une demande du superviseur.
Cette expertise constitue un actif stratégique pour l’organisation. Pourtant, une partie importante de cette connaissance reste souvent implicite et insuffisamment documentée.
Le départ d’un expert ne crée pas toujours le risque. Il révèle parfois une dette de connaissance déjà présente au sein des processus.
Quand la dette réglementaire devient une dette de connaissance
Au fil des années, les établissements financiers ont intégré de nombreuses évolutions réglementaires, recommandations d’audit et transformations opérationnelles.
Certaines décisions ont été documentées. D’autres ont été transmises oralement entre experts, à travers l’expérience acquise et les situations rencontrées.
Cette mémoire opérationnelle est utilisée quotidiennement mais n’est pas toujours formalisée dans les procédures, les référentiels ou les outils.
Avec le temps, une dette de connaissance peut se développer au même rythme que la dette réglementaire : les processus continuent à fonctionner, mais leur compréhension repose sur un nombre limité de personnes.
Le savoir n’est pas toujours là où on le pense
Dans beaucoup d’organisations, les procédures existent et les activités sont documentées. Pourtant, une partie essentielle du savoir reste absente des documents formels.
Derrière une même activité se superposent généralement plusieurs niveaux de connaissance :
- la connaissance opérationnelle : comment exécuter le processus ;
- la connaissance décisionnelle : pourquoi une méthode ou un traitement a été retenu ;
- la connaissance d’exception : comment réagir face à une anomalie, une évolution réglementaire ou une situation inhabituelle.
Les procédures décrivent généralement le fonctionnement nominal. Elles restituent plus difficilement les arbitrages passés, les exceptions rencontrées ou les enseignements tirés des incidents.
La connaissance la plus critique est souvent celle qui permet de comprendre pourquoi le processus fonctionne ainsi, et non simplement comment il fonctionne.
Le risque n’apparaît pas le jour du départ
Le départ d’un collaborateur n’entraîne généralement pas une rupture immédiate. Les reportings continuent d’être produits, les contrôles sont réalisés et les échéances restent respectées.
La fragilité apparaît plus tard, lorsque l’organisation doit faire face à une situation inhabituelle :
- une anomalie complexe ;
- une nouvelle exigence réglementaire ;
- une demande du superviseur ;
- une migration d’outil ;
- un changement de méthodologie.
C’est souvent dans ces situations que les connaissances non documentées deviennent indispensables et que leur absence se fait sentir.
Le départ de l’expert ne crée pas la fragilité. Il révèle les endroits où le processus dépend encore de la mémoire de ceux qui l’ont construit.
La documentation ne suffit pas toujours
Documenter un processus est indispensable, mais cela ne garantit pas à lui seul la transmission des connaissances.
La plupart des procédures décrivent :
- les étapes à exécuter ;
- les données utilisées ;
- les contrôles à réaliser ;
- les livrables attendus.
En revanche, elles décrivent plus rarement :
- les raisons qui ont conduit à certains choix ;
- les alternatives étudiées puis abandonnées ;
- les points de vigilance identifiés lors des précédentes évolutions ;
- les exceptions connues ;
- les décisions prises lors d’incidents ou de contrôles réglementaires.
Un processus peut être parfaitement documenté tout en restant fortement dépendant de quelques experts.
Un enjeu de gouvernance avant d’être un sujet RH
La gestion des connaissances ne relève plus uniquement des ressources humaines. Elle constitue désormais un sujet de gouvernance pour les directions Finance, Risques, Conformité et SI.
L’objectif n’est pas seulement d’identifier les experts, mais d’évaluer le niveau de dépendance de chaque processus critique.
Plusieurs questions permettent d’objectiver ce risque :
- quel serait l’impact d’une perte de connaissance ?
- combien de personnes peuvent réellement reprendre l’activité ?
- à quelle fréquence le processus nécessite-t-il un jugement expert ?
- combien de temps faudrait-il pour reconstruire cette connaissance ?
- la reprise du processus a-t-elle déjà été testée ?
La véritable question n’est pas de savoir si une procédure existe, mais si une autre personne est réellement capable de reprendre l’activité.
La transmission se vérifie en situation réelle
Une procédure validée, un binôme désigné ou quelques réunions de passation constituent des étapes nécessaires, mais souvent insuffisantes.
Le meilleur test consiste à confier à une autre personne une situation qui nécessite un véritable jugement :
- analyse d’une anomalie inhabituelle ;
- intégration d’une évolution réglementaire ;
- réponse à une demande du superviseur ;
- justification d’un traitement historique.
Si l’expert doit encore intervenir pour expliquer les raisonnements, arbitrages ou exceptions, la transmission reste incomplète.
Une connaissance n’est pas réellement transmise lorsqu’elle est stockée dans un document. Elle l’est lorsqu’une autre personne sait l’utiliser en autonomie.
L’IA peut accélérer la transmission, mais pas recréer la mémoire métier
Les solutions d’intelligence artificielle ouvrent de nouvelles possibilités pour structurer, explorer et diffuser les connaissances au sein des organisations.
Elles peuvent notamment :
- faciliter l’accès à la documentation ;
- structurer des échanges dispersés ;
- aider les experts à expliciter leurs raisonnements ;
- accélérer la diffusion du savoir.
En revanche, elles ne peuvent pas reconstituer avec certitude les justifications de décisions qui n’ont jamais été documentées ni expliquées.
L’IA accélère la capture et la transmission des connaissances. Elle ne peut remplacer le travail d’explicitation réalisé par les experts eux-mêmes.
En conclusion
Les établissements financiers investissent massivement dans la qualité des données, la résilience opérationnelle et la maîtrise des risques. Pourtant, la connaissance métier demeure parfois le maillon le plus fragile de certains processus critiques.
Cette fragilité apparaît lorsque certaines activités restent dépendantes de quelques experts, lorsque des décisions historiques ne sont expliquées nulle part ou lorsqu’aucune relève n’a démontré sa capacité à reprendre l’activité de manière autonome.
Le véritable indicateur n’est pas le nombre de documents disponibles. C’est la capacité d’une autre personne à comprendre les décisions passées, gérer les exceptions et faire évoluer le processus lorsque son environnement change.
Le départ d’un expert ne devrait jamais être le moment où l’organisation découvre ses dépendances. Il devrait constituer un scénario déjà identifié, préparé et testé.
Gaia Partner accompagne les directions Finance, Risques, Conformité et SI dans l’identification et la sécurisation des connaissances critiques : diagnostic de dépendance aux experts, cartographie des savoirs clés, gouvernance de la connaissance, plans de transmission, documentation décisionnelle et valorisation de l’intelligence artificielle au service de la continuité opérationnelle.
Votre banque est-elle prête au départ de ses experts ?
Certaines connaissances critiques reposent-elles encore sur quelques personnes clés au sein de votre organisation ?
Échangeons sur les leviers permettant de sécuriser, transmettre et valoriser durablement les connaissances stratégiques de votre établissement.
contact@gaia-partner.com
